有一种说法认为产品型公司值十亿美金，平台型公司值百亿美金，生态型公司值千亿美金，这背后蕴含着怎样的企业成长逻辑?开云首页APP
互联网早已超越单纯的技术属性，成为社会、文化与技术的综合体，深度改变着这个世界的运行法则，无论是新生的未来型企业还是不断进化的传统企业，都在被新的法则接管。
——《生态战略生态战略：设计未来企业新模式》
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《生态战略：设计未来企业新模式》一书
生态如何不“画反”
生态商业模式并非是无源之水，它源自于商业模式的整体进化发展的历史，在历史的长河中，太多的经营理念在一时广为流行，但企业在不断期盼商业创新的同时又不断呼吁回归商业的本质，商业模式回答的正是企业如何赚钱这一个本质问题。为了应对商业的多样化、复杂化和生态化，构建以用户为中心的生态型商业模式变得迫在眉睫，在整理前人的基础上，结合生态战略的核心内涵，作者试着给出自己的思考。
构建生态型商业模式是以企业能力和资源为前提，革新商业思想，以极致的经营效率和生态型的成本结构为基础，通过用户价值的洞察（价值定义），独特的产品定位（价值定位）和多元化的盈利模式（价值获取），整合产业资源（价值分配），最终实现用户价值的最大化。
构建以用户为中心的生态商业模式
1 深刻洞察用户价值，定义全用户总价值（TVC）
企业必须保证明确了解企业所在的直接市场，并了解行业的未来，以未来定义现在的起点，甚至是以未来定义未来。
深刻理解互联网对产品、企业、行业的深刻影响，重新定义用户的价值，这是设计商业模式的起点，在生态商业模式的思考中，我们必须把所有参与商业的各方利益和价值都思考在内，它们过去的身份可能是消费者、企业员工、供应商、分销商、政府部门甚至包括你的竞争对手。与过去单一的只定义消费者价值不同的是，我们要定义全用户的总价值（Total Value Creation），全用户的总价值就是生态系统的总价值。当然，在全用户总价值的定义中，狭义概念上的用户价值依然是商业模式的核心和第一优先。除此之外，企业需要洞察不同用户的需求和痛点，重新定义产品使用的场景，
例如snapchat的“阅后即焚”功能抓住了年轻人不愿泄露自己隐私的痛点，提供了安全平台，成功从以初高中学生为用户的入口，进入市场；Instagram的“傻瓜相机”功能解决了摄影技术不好的人无法用手机拍出好看照片的痛点，被苹果公司评为“最佳iPhone6S应用”；“大众点评”解决了消费者“选择困难症”的痛点，为其提供方便可靠的信息，成为人们本地生活必备工具。
2明确产品价值定位，做好品牌区隔，不断占领用户心智。
生态商业模式中，产品定位的意义多了新的一层意涵，在企业盈利模式中，产品与产品之间承担了不同的盈利功能，换句话说，有的产品是为了吸引用户，而有些产品则是为了盈利。比如在腾讯生态中，微信应用并不是企业的利润中心，但围绕微信应用形成的公众平台是利润中心。同时，互联网时代产品为王，一款产品定生死一点也不夸张。三星手机因为note7电池爆炸事件造成几十亿美金的直接损失，直接导致一代产品的全军覆灭，让本来就不断下滑的市场份额更是雪上加霜，甚至传出全体高管集体为经销商下跪的悲情画面。
而小米科技在最新的一次产品发布会发布了小米MIX，它使用了一块6. kaiyun 4英寸的屏幕，由于采用了全面屏，使得屏占比超过91%，整机采用了全陶瓷机身，包括中框和按键。这样一款概念型产品的发布，显然抢了当天同时发布的小米Note2的风头，这款量产率极低的概念手机，每月只有一万部的左右产量，但它让小米在高端手机领域树立起新标杆，媒体一片赞誉，广泛的观点认为小米MIX甚至在某些方面超过苹果新发布的iphone7，走在了科技创新的前列。
但小米在产品定位上也并不是一帆风顺，定位为低端手机的红米品牌的推出某种程度上就没有很好的做好品牌区隔，虽然出货量极大，但也让小米手机本来就偏低的产品定位甚是尴尬，在推出中高端产品的过程中，总是被市场质疑重重。
3 构建以Freemium为主流的多元化盈利模式。
前面我们阐述了生态盈利模式的三大趋势，产品在收入模式中可以有着不同的价值定位，或免费或收费，或前端收费或后台收费，或直接收费或间接收费，或单一收费或复合收费，可以拆分亦可以组合，但主流的盈利模式包括：
所有权+使用权模式。以产权交易为标志的所有权购买是最古老的商业模式却有着长青的魅力，直到现在依然是所有商业模式中最基础、最庞大、最简洁的。但近年来随着产权变得不再那么重要，使用权租赁甚至是共享模式，越来越多受到人们的欢迎，它同样的是经济富足的表现。使用权租赁逐渐取代所有权交易的经典案例当属施乐复印机。
1959年施乐公司开发了可以使用普通纸的914复印机，它操作简便，体型小巧，不易褪色，但却价格昂贵。施乐公司采用了一套新型的租赁方案，即“计量收费”的模式。简单说就是复印机每个月只需要花费90美元的租金，就可以免费复印2000页，超过的部分每张收取4美分，这样客户使用的总成本降低到足以抗衡湿式复印机。从此施乐公司不再是一家单纯的复印机销售公司，而摇身一变成为一家提供复印服务的服务型企业。
而现如今，互联网行业“刀架+刀片”的盈利模式比比皆是，亚马逊、京东商业模式的核心正是这样。“刀架”低价甚至免费，而“刀片”收费，形成长尾效应，两者交叉补贴，主营业务亏损或是作为成本中心，从而锁定用户，形成较为稳定的经营平台，为其高附加值的关联产品和增值性服务创造条件。
Freemium模式。激烈的市场竞争，产品价格不断下降甚至和边际成本持平，免费不再是一个选项，而变成了必然的选择，既然企业不能阻止免费的蔓延，就必须重新定义用户价值和产品定位，尽早采取免费策略并从中赚钱，找到一种适合企业的“Freemium”模式。
“Freemium”模式又称为免费增值模式（免费+收费），它最早是由美国的风险投资家Fred Wilson在2006年提出,指的是用免费服务吸引用户，然后通过增值服务，将部分免费用户转化为收费用户，实现变现。Freemium模式中有“二八定律”的因素，即一小部分对价格不敏感的高端用户，愿意为一些额外的功能付费，为服务提供者带来大部分收入。“Freemium”这种盈利模式正在这个免费的互联网时代默默发展着，是当前最适合互联网的主流盈利模式。
Freemium模式完全契合当下零边际成本的网络法则，能发挥最大的网络效应，用免费的内容吸引和锁定用户，而用户规模的增加带来“需求面的规模经济” (demand-side economies of scale)，企业增量成本几乎为零（如增加用户或服务的成本），而随着用户的增加，一旦越过临界点，那些愿意付费购买优质服务的用户也就增加了，可以覆盖掉前期免费阶段的投入成本。
需要注意的是，虽然“Freemium”模式符合当下互联网免费的趋势，能帮助企业快速的聚拢大量的用户，降低教育用户的成本，但也并不意味着它是一个容易成功的模式，在竞争环境中企业务必推出真正有价值的免费内容，从而锁定用户，并不断提升用户转化率，甚至是不断拓展双边乃至多边市场，形成经营平台或是平台生态圈，在这个进程中，只有那些资金实力强大，善于发现早期趋势，并全心投入的企业才有机会取得成功。
4 跨界整合资源，构建中心辐射、多节点行业生态格局。
在传统价值链竞争思维下，企业为了降低成本或是拓展市场，通常采用垂直整合（VerticalIntegration）和水平整合（HorizontalIntegration）的方式，提升企业对产业上游资源和下游消费市场的控制力。垂直整合和水平整合已经有很长的历史，不同历史阶段的战略动因也不尽相同，但核心思想是企业认为并购与整合是因为内部交易成本比市场交易成本更低。但随着企业规模的快速碰撞，企业内部交易成本、沟通成本变得越来越大，组织变得越来越刚性，降低了对市场反应的速度，远离了消费者。与此同时，信息和网络技术的快速发展和广泛渗透，市场不同主体之间的交易、沟通成本大幅降低。在市场交易成本降低的情况下，迫使公司缩小规模方能生存，市场出现“寇斯法则”（Coase'sLaw），亦被称之为“公司递减法则”（Law of Diminishing Firms）。企业由贪图规模的一味求大变成逐渐缩小范围，聚合竞争力而不断求强。
互联网信息技术发展不仅深刻改变了企业沟通协作的格局，也重构了产业的价值链，打破了不同产业间的跨界壁垒。通用的信息技术，世界一体化的互联网语言形成共同的全新的新经济价值观。产业之内与产业之间的市场格局不再是割据的链式结构，而逐渐演变成开放的、以枢纽为中心、节点广泛连接的生态图景。
5 以极致效率为竞争手段，构建企业超低成本运营能力
我们描绘了生态商业模式的种种前景，但这一切都是以企业对资源的整合以及本身的经营能力为基础的，互联网时代，经营能力的比拼除了商业模式以外，超低成本的企业运营能力同样重要。以电子商务为例，可以说低成本的运营能力是企业竞争力的重要条件。
京东集团首席执行官刘强东在总结京东的成功时表示，团队、用户体验、成本和效率是他开云创业成功最重要的要素。
他在一次演讲中讲到，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本，加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，京东的成本降低了50%-60%。
作为同类型业务的亚马逊也一直将低成本运作能力作为核心竞争力之一，这保证了企业的主营业务是微利甚至是亏损的状态，但却是可以为用户提供最佳的消费体验。只不过京东和亚马逊项目比，还处在基础设施的投入期，每年的巨额亏损实际在构筑未来竞争力，和贝佐斯的观点一直，刘强东也一直强调企业的现金流比利润更重要。(补：目前京东已经实现财务报表盈利)前面我们提到的好市多（Costco）同样坚持好品质低价格的策略，为会员提供值得信赖的商品和服务，同样获得了会员的认可和持续支持。
【内容简介】
本书分析了大量互联网生态型企业的案例，从生态思维进化、生态战略构建和生态组织变革三个角度出发，全面阐述了企业的进化之路。
本书认为，生态是企业进化的核心思想，企业须重新定义增长模式，从封闭的企业链转向开放的价值网，不断创新文化、技术和连接，培育新物种，实现企业从技术生态位到市场生态位乃至范式生态位的战略跃迁；
深刻洞察赖以生存的生态环境，重新定义企业的生态角色，通化生态战略构件的创新性组合，创造全新的生态商业模式。当传统管理模式走向终结，生态成为新管理范式的重要隐喻，生态化生存成为未来企业的唯一选择。
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